vrijdag
30
jul
jul
| Interview Robert Ogilvie |
|
|
| za 01 nov 2003 | |||||
|
Dit maal hadden we de gelegenheid om met Robert Ogilvie te spreken, iemand met bijzonder veel ervaring als marktonderzoeker bij diverse ondernemingen en later werkzaam als zelfstandig adviseur strategie & organisatie. Ogilvie is een expert op het terrein van business intelligence, heeft diverse boeken gepubliceerd over dit vakgebied en is nog nauw betrokken bij de stuurgroep business intelligence van de Vereniging voor Strategische Beleidsvorming (VSB). Momenteel is hij gepensioneerd, maar wordt nog veelvuldig gevraagd als spreker bij congressen of als discussieleider bij expertmeetings. Deze expert zit vol met anekdotes, uitspraken en meer. Leest u het zelf.
Waar zitten gaten in de theorie? “Business Intelligence is een populair algemeniserend woord, ik spreek liever van bedrijfsinformatie. Dat is het toch? Het gaat om informatie over bedrijven, hun zaken en hun omgeving. Daarom spreek ik liever van bedrijfsinformatie.” Bedrijfsinformatie kan volgens Ogilvie het best worden begrepen aan de hand van een vierdeling. Hij pakt pen en papier en tekent ongeveer het volgende: Tactisch Strategisch
Intern Extern “Als je de indeling verfijnt van de top naar de voet van de organisatie dan heb je eerst de politieke informatie, dan de strategische, vervolgens de tactische en dan de operationele informatie. Voor ieder vakje is informatie nodig en die kan intern of extern zijn. Dat is toch simpel! En daarbij is de strategische informatie mijn terrein.” “Maar of het simpel is of niet, ik heb ook maar 3 jaar HBS gedaan, in Indonesië dan wel. Daarna 3 jaar gevangenschap onder Japans bewind, dat was wel een harde leerschool. Heel open praat Ogilvie over deze - toch moeilijke – tijd. Na WOII wil Nederland haar kolonie terug en Indonesië wil onafhankelijk zijn (u begrijpt inmiddels dat Ogilvie in Indonesië is geboren en is opgegroeid uit het huwelijk van een Engels/ Chinese vader en een Franse moeder). De Indonesische Revolutie is een feit en in ‘51 krijgt zij haar status van onafhankelijkheid. Reeds voor die tijd ben ik al naar Nederland toegekomen, ergens in eind ’47.” Maar goed, terug naar uw vraag : bestaat er een gat in de theorie over BI “Theorie? Welke theorie dan, bestaat die dan? It’s free for all! We praten hier niet over Nietsche of Spinoza en andere grote filosofen, die vormden theorieën. Men kan wel spreken over het meest heldere boek over BI en dat is dat van mij natuurlijk...ha,ha “ Bestaat er volgens u een relatie met kennismanagement? “Jullie kennen dat wel, van data à info à kennis.” Inderdaad, maar volgens mij voegt intelligence dan wel iets toe als je praat over actionable intelligence, dus intelligence waarop je actie kan ondernemen. Ogilvie: “Nee, daar ben ik het niet mee eens, dat zit niet opgesloten in het begrip intelligence of actionable intelligence. Of je iets doet met informatie of niet blijft een keus van iemand zelf. Wat mij betreft blijft het gewoon strategische beleidsinformatie. Maar, ik ben een dissident, ik schop tegen alle glitter en .” Wat gaat er mis in de praktijk? Ogilvie: volgens mij zijn dat drie zaken: - ongeduld - zwakke planning - tijd en budget “Bij voorkeur moet het gisteren af. Maar men kent de mogelijkheden van de middelen niet en dan neemt men verkeerde beslissingen. Men zou veel vooruitziender, meer anticiperend moeten werken, dan heb je minder te maken met ongeduld. Dat is een manier om ruimte te creëren, om tijd te creëren. Het heeft geen zin om gehaast een informatie verzamelingsproject te starten en gehaast de verkeerde oplossingen te definiëren.” “Het moet allemaal eergisteren klaar voor een dubbeltje. Marktonderzoek kost geld, wanneer gaat men dat nou eens inzien? Er zijn echt maar weinig bedrijven die planmatig marktonderzoek doen. “Een klant van mij, een bedrijf in de technologiesector richtte het systeem goed in.” Waarom konden zij het wel? “Dan moet ik denken aan de uitspraak van Peter Drucker: ‘Een bedrijf is de lange schaduw van een man.’ Dat was bij dit bedrijf ook zo. Eén persoon, de leider, nam het voortouw, nam het initiatief en had de middelen om iets neer te zetten. Topmanagement support heet dat nu.” Wat vindt u van de IT-focus op Business intelligence? Ogilvie blijft mij verbeteren: “Het is bedrijfsinformatie, niet business intelligence. De IT-focus op BI vind ik gevaarlijk. Er zijn veel voorbeelden van mislukkingen op gebied van IT. Bedrijfsinformatie steunt natuurlijk ook op computertechnologie, maar dat is niet alles.” “Uit computers komt geen verkennende, externe informatie. Als bedrijf dien je de toekomst af te tasten. Dat is zeer van belang. Extern verkennende informatie, gekoppeld aan de interne bedrijfsinformatie is de basis voor de strategie van een onderneming.” “De basis van Strategie ziet er zo uit: Strategie Interne informatie Externe informatie - De Interne situatie bepaalt je kracht (financiële situatie, kwaliteit van de medewerkers,aantal klanten, kennis etc.) - De Externe zijde bestaat uit de verkennende informatie (trends en dergelijke, die krijg je maar heel beperkt uit IT).” “Het probleem is dat marktonderzoek is verworden tot beeldscherm kijken. Vroeger had je het persoonlijk interview en dit is een van de beste, meest genuanceerde informatiebronnen! Wat doen ze nu? Cold calls. Terwijl de inhoud van de communicatie veel rijker is als je bij de mensen bent! Maar let op, dit zegt een oude man, dus u moet zelf maar uw mening vormen!” “Die telefonische interviews, die zijn niet creatief. Die werken vaak met vastgestelde programma’s. Laat ik een voorbeeld geven.” Laatst werd ik gebeld door een onderzoeksbureau over V&D. Een vraag die werd gesteld was: Wat vindt u van de entree van V&D? Daarop vroeg ik ‘ Welke entree? De ingang Amstelveen of de ingang bij De Munt? Ja, ik moest maar uit een van beide kiezen. Waarop ik zei, ik vind die bij De Munt maar zo…zo.. maar die van Amstelveen vind ik mooi. Of ik niet kon kiezen ? Nee, dat kon ik niet. En toen hebben ze het interview afgebroken!. Niet te geloven? Door de rigiditeit van het computerprogramma wordt op die manier aan de klant informatie onthouden. Je hebt bij het normale interview toch ook altijd de mogelijkheid tot het invullen van ‘anderszins wat…’ of niet??” De relatie tussen krijgskunde en BI heeft uw aandacht? Hoe ziet u deze relatie? Er zijn veel overeenkomsten: “Ten eerste, bevinden ondernemingen zich in een concurrentiestrijd. Concurrentie, d.w.z. het karakter van de strijd wordt in de Krijgskunde al heel lang bestudeerd.. Concurrentie is iets wat zich tussen mensen afspeelt, daarom is inzicht in de psyche van concurrenten van groot belang. “Ten tweede kent de militaire wereld het organisatorische probleem van het omgaan met grote groepen mensen (hoe deze te sturen, motiveren, etc.) Dat speelt ook bij bedrijven “ “Ten derde is de krijgskunde ver gevorderd met logistieke processen (aanvoer van voedsel, kleding en materiaal is letterlijk van levensbelang, om nog maar te zwijgen over de aanvoer en afvoer van de militairen zelf). Organisaties worstelen met dezelfde problematiek en in de militaire wereld is daarover niet alleen (eeuwenlang) nagedacht maar er is ook veel praktische ervaring! Maak daar gebruik van!” Daarnaast komen ook veel begrippen uit management-literatuur van origine uit de krijgskunde, zoals strategie, tactiek, de divisie-indeling en het staforgaan. Het is treurig om te constateren dat er zo weinig aandacht is voor militaire kennis. De KMA vertelt je echt alles en daar zit heel veel bruikbare kennis voor bedrijven.” In uw boek wordt kort gerefereerd aan Duits management, wat is dat? “Een bijzonder aspect van het Duitse bedrijf is dat het in feite een leerorganisatie is . In 1919 werd een wet in Duitsland aangenomen die schoolverlaters (vanaf 16 jaar) het recht geeft om te werken. Maar, dit mocht alleen daar waar een 'Meister' was. Zij pasten dus het van de Meester en het Gilde toe. Veel van deze jongeren kwamen dan ook terecht bij een bakker, de plaatselijke bankier, een werkplaats of een fabriek mits er een Meister was. De schoolverlaters mogen geld verdienen, maar dat werd door de overheid gezien als zakgeld (dit scheelde voor hun in de belasting). Bijvoorbeeld een bedrijf als Audi heeft zo’n 1200 schoolverlaters in dienst. Na 3 jaar ben je 'Facharbeiter'. Dat is een erkend diploma in Duitsland wat je haalt met 3 dagen werk, 2 dagen school.” “Leven is leren” , dat is de filosofie van Duits management. Die Azubis (Aus zu bildeten) moesten tijdens die drie jaar ook procedureboeken schrijven, bijvoorbeeld over het gebruik van een bepaalde machine. Als er iets kapot ging, raadpleegden ze hun eigen procedureboek. Als er iets niet in stond, pasten ze het aan. Fabrieken kregen zo een bijzonder slimme onderlaag die zelf van alles kon en regelde. Dat is nou een lerende organisatie.” “Het is ook grappig om te zien hoe verschillende landen omgingen met het gebrek aan specialisten (onderzoek onder 100 Engelse en Duitse managers): -in Engeland gaan ze meer adverteren. -In Duitsland gaan ze trainen. Eigen mensen opleiden om het te bereiken. Wederom komt hier de lerende organisatie bij kijken.” “De kern van management is de kunst om iemand anders iets te leren” Dus docenten zijn goede managers ? “In potentie wel, ja.” Wat vind u van het BI Portaal? “Wacht, ik heb hier jullie nieuwsbrief.” Verschillende stapeltjes sieren de grond, Ogilvie vindt The Economist en we gaan even in op een onderwerp hieruit. Ogilvie over de stijl van de Nieuwsbrief “ Ik vind dat je mensen met u moet aanspreken, niet met ‘je’ (lachend zegt Ogilvie: maar realiseer je wederom dat dit van een man komt die allang is gepensioneerd). O ja, en ik spreek liever van ‘ manifestaties’ in plaats van ‘events’ .” Over de toekomst van het BI Portaal “Ik verwacht dat het goed zal gaan met de BI Community. Geduld is wel van belang. Het is als de druppel en de steen. Je hebt een lange adem nodig en ik verwacht binnen drie jaar succes.” Ogilvie: ‘kennen jullie eigenlijk mijn boek?’ Ja, maar niet geheel. “Het boek: “Strategische beleidsinformatie” beschrijft informatiebehoeften van de ondernemingsstrategie. Het gaat niet zozeer in op de instrumenten, het bevat wel verwijzingen ernaar, zoals ‘wat mag je van de instrumenten verwachten?’ Maar het boek is vooral bedoeld voor de top van ondernemingen, een top die natuurlijk strategische beleidsinformatie nodig heeft.” Is BI een aanjager voor verandering in organisaties? “BI op zich is geen aanjager voor verandering in organisaties. BI moet niet worden opgevat als management of beleid. BI is een instrument. Een instrument om bijvoorbeeld door informatie over de omgeving inclusief de concurrentie een vechtersmentaliteit te laten ontstaan.” Het gaat erom hoe je op informatie reageert. “In één van de projecten die ik heb gestart kozen we de concurrent van de maand. Het hele bedrijf deed eraan mee. Ieder, van hoog tot laag, bracht zo zijn eigen type informatie in, die op een centraal punt werd verzameld. Op die manier richtten we het bedrijf op één doel. Men werd concurrentie bewust! En dat maakte ons scherp! Het was inderdaad een goede manier om veel van de concurrentie te weten te komen. Maar hoe dan ook, het is altijd de baas zelf die zo’n proces moet steunen.” “Bijvoorbeeld bij HAK. Ik herinner me dat in de kamer van de directeur alle potjes van de concurrentie stonden. Die man keek zo af en toe naar die vitrine en dan maakte hij zich kwaad. Dat inspireerde hem. Ook liet hij zijn personeel deze uitingen van de concurrentie zien en zo kon hij ze enthousiasmeren.” Over de achtergrond van Ogilvie: “Ik heb maar een beperkte formele opleiding, maar kreeg door mijn ambitie een leerinstelling, ik leer elke dag. Heel lang, (’56 – ’72) heb ik mijn eigen marktonderzoekbureau gehad en als zodanig vaak de besluitvorming in de top van ondernemingen voorzien van advies. In die tijd moest het management nog aan marktonderzoek wennen, dit was totaal nieuw!” “Later werd ik op een moment door Intermediair gevraagd om een seminar te geven over mijn kennisveld, de relatie Krijgskunde en Ondernemingsstrategie. Daarvoor moest ik een syllabus schrijven en dat werd uiteindelijk een boek! (Van het boek “ Krijgen is een Kunst , omtrent krijgskunde & ondernemingsstrategie”, komt in het voorjaar van 2004 een derde editie uit). Inmiddels ben ik auteur van meerdere boeken.” Uw boek, strategische beleidsinformatie, wat moet je daar beslist van gelezen hebben? “Het liefst natuurlijk het gehele boek. Maar als ik moet selecteren, kies ik voor Hoofdstuk 5 en 6.” Tot slot, welke boek heeft u gelezen en zouden anderen ook zeker moeten lezen? - The new rational manager”, van C.H.Kepner en B.T.Tregoe (dit gaat over besluitvormingstheorie) Princeton Research Press 1981. - "Management der Unternehmensentwickelung" behandelt de fasen van de ondernemingsontwikkeling via de S-curve. Van de pioniersfase naar die van groei tot en met marktverzadiging. De auteurs menen dat iedere fase weer een ander management behoeft en beschrijven die verschillende leiderschapstypologieën. Cunno Pümpin & Jürgen Prange/ Campus Verlag, Frankfurt, New York. Na ruim twee uur verlaten wij zijn woning en we vonden dit gesprek in ieder geval zeer de moeite waard. We hopen dat u dat met ons eens bent! Redactie BI-Kring.nl Eindredactie: Sam Geurts |
|||||
