Dienstverlenende organisaties bevinden zich in een interessant strategische spagaat tussen kosten besparen en tegelijkertijd optimale service bieden aan hun klanten. Hoe zetten bedrijven slimme procesarchitectuur in om een balans tussen standaardisatie en specialisatie mogelijk te maken? Dit artikel laat de evolutie van procesarchitectuur bij servicegerichte bedrijven zien, en kijkt specifiek naar de rol van Business Process Management en Omni-Channel marketing hierbij.

Banken, verzekeraars, telcos, nutsbedrijven en veel andere servicegerichte organisaties bieden vrij generieke producten aan. Om zich te onderscheiden van hun concurrenten moeten ze hun producten goedkoop kunnen aanbieden, een excellente klantervaring bieden en via marketing verschillende klantgroepen gericht aanspreken.

Om kosten te besparen zijn deze organisatie de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgegaan om basisprocessen zo veel mogelijk te standaardiseren. Maar om de juiste klantervaring te bieden is alleen standaardisatie niet genoeg.

Als voorbeeld kijken we naar een grote aanbieder van verzekeringen.
Deze verzekeraar heeft een hip merk in de markt gezet dat zich richt op scooterverzekeringen voor jongeren. Een kleurrijk label met snelle reclamespotjes rondom populaire TV programma’s, scherpe prijzen en aanmelden via internet.
Daarnaast heeft dezelfde verzekeraar een merk dat arbeidsongeschiktheidsverzekeringen aanbiedt. Dit merk richt zich op hogeropgeleide medewerkers van 50+ die zich beter willen voorbereiden op de rest van hun carrière. Dit merk adverteert in tijdschriften en heeft servicebalies verspreid over het land om mensen direct te kunnen helpen bij hun inschrijving.

Om deze verzekeringsproducten te kunnen aanbieden, heeft de verzekeraar een set aan competenties nodig. De organisatie zal voor deze producten onder meer distributiekanalen, klantadministratie, claimverwerking en actuaris, juridische en belegging expertise in huis moeten hebben.

De verzekeraar kan al deze competenties gescheiden opzetten voor beide producten. Dit zorgt ervoor dat iedere afdeling kan worden ingericht op een manier die het beste past bij het product. Bij de scooterverzekering is de juridische afdeling volledig gericht op scooter- en verkeersspecialisten; bij de arbeidsongeschiktheidsverzekering focussen de actuarissen zich volledig op het risico dat een verzekerde zijn baan verliest door een ongeval.

Standaardisatie

De verzekeringsbranche (maar ook veel andere service sectoren) was vroeger gefragmenteerd. Vervolgens zijn veel gespecialiseerde verzekeraars samengevoegd, waardoor deze organisaties bestonden uit precies zulke gescheiden ketens per merk.

Een logische stap om toegevoegde waarde te behalen uit deze consolidatieslagen, is om op zoek te gaan naar competenties die over de merken heen erg op elkaar lijken. De beleggingsafdeling bijvoorbeeld, waar de premies van klanten beheerd worden. Het beleggen van premies van de scooterverzekering verschilt niet substantieel van het beheren van de premies voor de arbeidsongeschiktheidsverzekering.
In het algemeen kunnen de delen van de organisaties die zich niet direct met klantcontact bezig houden, logischerwijs samengevoegd worden zonder dat dit direct invloed heeft op de manier waarop verschillende klantgroepen worden benaderd.

Dit is geen nieuwe beweging, de meeste grotere serviceorganisaties hebben deze stap al gemaakt.

Business Process Management

De volgende fase van professionalisering is het standaardiseren van competenties zoals de claimafhandeling en de klant administratie. Omdat de verzekeraars hier veel verschillende soorten verzekeringen, klanten en claims samen willen brengen, wordt het een uitdaging om dit op een manier te doen waarbij de klant snel geholpen kan worden en waarbij de flexibiliteit behouden blijft om snel nieuwe producten te kunnen toevoegen.

Daarom wordt het inzetten van een organisatie-brede geïntegreerde Business Process Management (BPM) oplossing steeds belangrijker. De BPM oplossing zorgt er voor dat processen zo veel mogelijk gestandaardiseerd kunnen worden. Daar waar toch een proces specialisatie nodig is, bijvoorbeeld omdat iedere verzekering andere uitkeringsvoorwaarden kent, helpt de BPM oplossing de klanten en medewerkers door deze specifieke regels op de juiste momenten af te dwingen. Een medewerker van de gecentraliseerde Claim Administratie hoeft bijvoorbeeld niet van alle verzekeringen te weten tot welk bedrag een klant verzekerd is. Doordat het BPM systeem weet welke verzekeringen een klant heeft afgesloten en welke voorwaarden daar bij horen, kan de medewerker snel de juiste informatie aan de klant geven.

Volledig geïntegreerde Omni-Channel aanpak

In de laatste stap van deze evolutie worden ook de processen van de verschillende productiekanalen geïntegreerd, maar zonder dat de specifieke ervaring die een klant ervaart bij ieder afzonderlijk merk of product verloren gaat. Zo zullen de gegevens van een nieuwe verzekeringsklant in alle kanalen en alle producten hetzelfde worden verwerkt, maar zal de website voor de scooterverzekering een totaal andere uitstraling hebben dan de servicebalie van de arbeidsongeschiktheidsverzekering.

Door deze aanpak maakt het voor een klant niet meer uit op welke wijze hij de verzekeraar benaderd. Als hij eerst via het online verzekeringsportaal gegevens invoert voor het afsluiten van een nieuwe verzekering, maar toch nog een extra vraag heeft en belt met de helpdesk, dan zorgt de Omni-Channel aanpak ervoor dat hij niet opnieuw zijn situatie aan de callcenter medewerker hoeft uit te leggen.

Het is niet eenvoudig om deze volledige integratie te bereiken. De procesarchitectuur moet onder de loep genomen worden, verkoopprocessen moeten worden gestandaardiseerd, en tegelijkertijd moet de unieke klantervaring behouden blijven.
Maar als de procesarchitectuur op deze wijze wordt opgebouwd, dan levert dat ook enorme voordelen op. Klanten krijgen excellente ervaring op een manier die bij ze past, en de kosten van de organisatie worden verminderd.

De slimme mix, tussen standaardisatie waar het kan en specialisatie waar het nodig is, zorgt ervoor dat bijvoorbeeld een nieuw beleid waarbij alle producten geraakt worden nog maar op één plaats hoeft te worden geïmplementeerd, en dat nieuwe producten of diensten relatief eenvoudig kunnen worden toegevoegd zonder dat er nieuwe gespecialiseerde afdelingen nodig zijn. Op deze manier is de organisatie klaar voor de toekomst.

Welke stappen moet uw organisatie nog nemen om dit te bereiken?

Tim Straatsma – BI & BPM Consultant – Business & Decision Nederland